Unitec dresse le bilan de 37 ans d’accompagnement des start-up HealthTech à Bordeaux

Unitec publie un bilan sectoriel consacré à 37 ans d’accompagnement des start-up santé à Bordeaux et en Nouvelle-Aquitaine. L’étude recense 183 entreprises accompagnées depuis 1989, 238 M€ de levées de fonds cumulées, 1 623 emplois directs et une évolution marquée vers la MedTech, l’intelligence artificielle et les projets issus ou proches de la recherche.

Cette publication est importante parce qu’elle dépasse la lecture habituelle des écosystèmes d’innovation, souvent réduite aux tours de table les plus visibles. Pour les entrepreneurs, investisseurs, industriels et acteurs publics, elle met en évidence les facteurs qui conditionnent réellement la réussite en santé : accès au terrain clinique, financement non dilutif, maîtrise réglementaire, preuve d’usage, propriété intellectuelle, qualité des données et capacité industrielle. Elle montre aussi que Bordeaux dispose d’un socle solide, mais que le prochain enjeu sera de transformer davantage de jeunes pousses prometteuses en entreprises capables de changer d’échelle.

Un panorama de long terme pour comprendre la HealthTech bordelaise

Le rapport d’Unitec offre une photographie rare d’un écosystème santé suivi sur près de quatre décennies. Depuis 1989, la structure bordelaise a accompagné 183 start-up santé, dont 121 relèvent du cœur HealthTech selon le périmètre généralement retenu dans les panoramas sectoriels : BioTech-Pharma, MedTech et E-Santé. Les autres entreprises appartiennent à un périmètre santé élargi, qui inclut notamment la nutraceutique, la cosmétique, le conseil ou les prestations spécialisées.

Cette distinction méthodologique est essentielle pour les dirigeants et les investisseurs. Une entreprise de biotechnologie thérapeutique peut rester plusieurs années en recherche préclinique avant de générer un premier signal clinique. Une start-up de dispositif médical doit construire un produit fiable, documenter sa conformité, obtenir des preuves de performance et préparer son industrialisation. Une solution numérique de santé peut arriver plus rapidement au marché, mais elle doit prouver son usage réel, son interopérabilité, la sécurité des données et la solidité de son modèle économique.

À fin 2025, les entreprises santé accompagnées par Unitec représentent 1 623 emplois directs. Cet indicateur compte autant que les montants levés, car il mesure la transformation d’une innovation en activité économique localisée. Les effectifs restent toutefois très concentrés : une majorité de sociétés demeurent de petites structures, tandis que quelques entreprises plus matures tirent l’emploi vers le haut. Cette distribution est classique dans l’innovation, où une poignée de trajectoires de croissance compense de nombreux parcours plus longs, plus fragiles ou encore en validation.

Le taux de pérennité constitue l’autre indicateur clé. Unitec affiche un taux de survie global de 66,5 % sur l’ensemble de la période et un taux de survie à cinq ans de 87 % pour le cœur HealthTech. La comparaison avec les références nationales doit rester prudente, car les start-up accompagnées sont sélectionnées et bénéficient d’un suivi structuré. Elle suggère néanmoins que l’accompagnement spécialisé, lorsqu’il combine stratégie de financement, expertise réglementaire, accès aux réseaux scientifiques et compréhension du marché, améliore les chances de franchir les premières années critiques.

L’année 2025 illustre la densité du portefeuille. Unitec a accompagné 35 start-up santé sur l’exercice, qui ont cumulé 16 M€ de levées de fonds et créé 73 nouveaux emplois. Dans un marché du capital-risque plus sélectif depuis 2022, notamment pour les sociétés nécessitant de forts investissements avant revenus, cette performance montre la résilience d’un écosystème capable de mobiliser plusieurs sources de financement : equity, aides publiques, prêts d’innovation, concours, dispositifs régionaux et partenariats hospitaliers ou industriels.

La dimension territoriale est déterminante. Les start-up santé accompagnées restent très majoritairement ancrées en Nouvelle-Aquitaine, avec une concentration forte en Gironde et dans la métropole bordelaise. Dans la santé, la proximité n’est pas seulement un sujet d’adresse administrative. Elle conditionne l’accès aux cliniciens, aux laboratoires, aux plateformes d’expérimentation, aux investisseurs régionaux, aux compétences qualité et réglementaires, ainsi qu’aux premiers terrains de preuve.

Le rapport montre également une montée en maturité du portefeuille. Une part importante des sociétés accompagnées se situe en amorçage ou en déploiement, ce qui traduit le passage progressif d’une logique de création vers une logique de développement. Pour un territoire, cette évolution change les besoins d’accompagnement : il ne suffit plus d’aider à formaliser un projet, il faut soutenir l’accès au marché, la conformité, les essais, l’industrialisation, les recrutements clés et les financements de croissance.

Cette lecture longue est précieuse parce qu’elle évite deux pièges fréquents. Le premier consiste à juger un écosystème sur quelques levées spectaculaires, alors qu’un territoire se construit aussi par les emplois, les compétences et les entreprises qui durent. Le second consiste à comparer indistinctement des modèles très différents, alors qu’une BioTech, une MedTech implantable et une plateforme logicielle hospitalière ne partagent ni les mêmes cycles de développement, ni les mêmes risques, ni les mêmes métriques de traction.

La MedTech devient le moteur des nouveaux projets

L’un des principaux enseignements du rapport est la recomposition du portefeuille santé. L’E-Santé a longtemps porté la dynamique entrepreneuriale, avec la numérisation des parcours, la télésurveillance, les plateformes professionnelles, les outils de formation, les logiciels médicaux et les solutions de coordination. Sur la période récente, la MedTech devient la première catégorie de nouveaux projets, avec 36 % des créations accompagnées entre 2020 et 2025, devant l’E-Santé à 32 %.

Cette bascule ne signifie pas que la santé numérique recule. Elle montre plutôt que le marché a changé d’exigence. Les solutions les plus simples, souvent centrées sur la dématérialisation d’un service ou la mise en relation, ont largement émergé dans les années 2010. Depuis, les hôpitaux, professionnels, financeurs et industriels attendent davantage : impact clinique mesurable, interopérabilité, cybersécurité, intégration aux systèmes d’information, preuve médico-économique et modèle de remboursement ou d’achat clairement identifié.

La MedTech bénéficie de besoins cliniques persistants dans de nombreux domaines : diagnostic, imagerie, cardiologie, oncologie, chirurgie, neurologie, santé des femmes, prise en charge à domicile et suivi des maladies chroniques. Elle profite aussi des progrès des capteurs, de la robotique, des matériaux, de la microfluidique, de l’impression 3D, des systèmes embarqués et des algorithmes appliqués aux données médicales. Lorsqu’un dispositif combine propriété intellectuelle, preuve clinique, maîtrise industrielle et accès au marché, il peut créer des barrières à l’entrée plus fortes qu’un service numérique généraliste.

Les exemples cités dans l’écosystème bordelais reflètent cette diversité. FineHeart, InHeart, Deski, RebrAIn, Nurea, Mumming, Olva Medical ou Letsee Imaging illustrent des approches différentes : implants, planification d’interventions, analyse d’images, neuromodulation, aide à la décision chirurgicale, dispositifs dédiés à la santé féminine, plateformes interventionnelles ou innovations d’imagerie. Leur point commun est de devoir concilier science, ingénierie, usage clinique, réglementation, fabrication et stratégie commerciale.

Cette évolution modifie profondément les besoins d’accompagnement. Une start-up MedTech ne se pilote pas comme une entreprise logicielle généraliste. Elle doit déterminer très tôt la classe de risque de son dispositif, documenter son système qualité, organiser la gestion des risques, produire des données de performance, anticiper la surveillance après commercialisation et définir les responsabilités entre fabricant, sous-traitants, établissements utilisateurs et distributeurs.

Le règlement européen 2017/745 sur les dispositifs médicaux a renforcé ces exigences. Pour les dispositifs de diagnostic in vitro, le règlement 2017/746 a également durci les obligations de preuve, de documentation et de contrôle. Ces cadres améliorent la sécurité des patients et la fiabilité des produits, mais ils allongent parfois les calendriers d’accès au marché, notamment en raison de la pression sur les organismes notifiés. Pour un entrepreneur, la réglementation ne peut plus être une étape finale : elle doit être intégrée dès la conception.

La BioTech-Pharma suit une trajectoire différente. Elle reste moins nombreuse en volume, mais elle concentre des projets plus capitalistiques, souvent associés à des cycles scientifiques longs et à un risque d’échec élevé. Thérapie cellulaire, ARN messager, nanomédicaments, bioproduction ou technologies issues de laboratoires nécessitent des compétences rares, des preuves robustes et des investisseurs capables de comprendre des jalons précliniques, cliniques et industriels. Les trajectoires de TreeFrog Therapeutics, bYoRNA, Doxanano, Poietis ou Certis Therapeutics contribuent toutefois à donner au territoire une crédibilité dans les innovations de rupture.

La recomposition du portefeuille est donc un signal de maturité. Bordeaux ne se limite plus à l’émergence de services numériques de santé. L’écosystème accompagne davantage de dispositifs médicaux, de technologies profondes, d’actifs scientifiques et de solutions où la valeur repose sur un savoir-faire difficile à reproduire. Ce mouvement augmente le potentiel économique, mais aussi la complexité : il demande plus de capitaux, plus de temps, plus d’expertise réglementaire et une meilleure articulation avec les industriels.

Ce changement de centre de gravité a aussi des conséquences sur les marchés adressés. La MedTech se vend souvent à des établissements, des professionnels, des distributeurs spécialisés ou des industriels déjà implantés dans les circuits de soin. Les cycles commerciaux peuvent être longs, mais les produits qui démontrent un bénéfice tangible peuvent ensuite bénéficier d’une adoption plus défendable. À l’inverse, certaines solutions numériques peuvent acquérir rapidement des utilisateurs, mais peinent à transformer l’usage en revenu durable si le payeur n’est pas clairement identifié.

Pour un entrepreneur, la question n’est donc pas seulement de savoir si la technologie fonctionne. Il doit savoir qui l’achète, qui l’utilise, qui la rembourse, qui en assume la responsabilité et quelle preuve déclenche la décision. Dans la santé, ces cinq réponses sont rarement concentrées dans la même main. C’est précisément pour cette raison que l’accompagnement sectoriel prend de la valeur : il aide à aligner la promesse clinique, le produit, la réglementation, l’économie et le terrain.

L’intelligence artificielle s’installe comme une brique transversale

Le rapport indique que 13 % des start-up santé accompagnées utilisent l’intelligence artificielle au cœur de leur activité. Ce chiffre peut paraître modéré au regard de l’omniprésence du sujet dans les discours, mais il rappelle une distinction utile : toutes les entreprises qui exploitent des données ou automatisent une tâche ne construisent pas réellement leur valeur sur l’IA. Dans la santé, cette nuance est fondamentale, car l’algorithme doit produire un bénéfice clinique, opérationnel ou économique démontrable.

L’IA progresse d’abord dans les domaines où les données sont nombreuses, structurables et déjà produites en routine. L’imagerie médicale constitue l’un des terrains les plus avancés, avec des usages en détection, segmentation, priorisation d’examens, mesure automatique, planification et aide au diagnostic. Des sociétés comme Deski ou Voxseen s’inscrivent dans cette dynamique en exploitant des images ou examens déjà réalisés pour aider les professionnels à repérer des signaux utiles. La valeur ne consiste pas à remplacer le médecin, mais à rendre l’information plus rapide, plus fiable ou plus exploitable.

L’intelligence artificielle peut aussi intervenir dans l’orientation des patients, la prédiction de réponse thérapeutique, le suivi à distance, la découverte de candidats médicaments, la bioproduction, la sélection de patients pour un essai ou l’optimisation d’un geste interventionnel. Dans tous les cas, la performance dépend de la qualité des données d’entraînement, de la représentativité des populations, de la maîtrise des biais, de l’explicabilité, de la robustesse en conditions réelles et de l’intégration dans le flux de travail des soignants.

Le règlement européen sur l’intelligence artificielle, adopté en 2024, ajoute un cadre à prendre en compte. Les systèmes d’IA utilisés en santé peuvent relever de la catégorie à haut risque lorsqu’ils influencent des décisions médicales ou sont intégrés à des dispositifs médicaux. Les start-up doivent donc anticiper la gouvernance des données, la documentation technique, la supervision humaine, la traçabilité, l’évaluation des performances, la cybersécurité et la gestion des risques algorithmiques.

Cette contrainte peut devenir un avantage. Dans un secteur où la confiance conditionne l’adoption, une conformité bien pensée rassure les établissements, les industriels, les investisseurs et les autorités. Elle permet aussi d’éviter un piège fréquent : développer un modèle performant en laboratoire mais difficile à déployer parce que les données ne sont pas exploitables juridiquement, parce que l’architecture technique n’est pas compatible avec les systèmes hospitaliers ou parce que la responsabilité médicale n’a pas été clarifiée.

Les solutions numériques de santé doivent également composer avec le règlement général sur la protection des données, les exigences de la CNIL, l’hébergement de données de santé auprès de prestataires certifiés HDS et les politiques de sécurité des systèmes d’information. Ces sujets ne relèvent pas seulement de la conformité juridique. Ils influencent directement l’architecture du produit, les choix de cloud, les contrats avec les établissements, le consentement des patients, la gestion des accès et la capacité à auditer les traitements réalisés.

Le rapport signale que les entreprises déclarant placer l’IA au cœur de leur stratégie affichent des trajectoires de survie plus favorables dans le portefeuille observé. Cette information est intéressante, mais doit être lue avec prudence. L’échantillon est réduit et une partie des sociétés concernées est récente, ce qui limite mécaniquement l’observation des échecs. Le signal reste néanmoins cohérent avec l’idée que les projets IA réellement différenciants attirent plus facilement talents, partenaires cliniques, financements publics et investisseurs spécialisés.

Pour les entrepreneurs, l’enseignement opérationnel est clair : l’IA ne suffit pas à fonder une entreprise santé solide. Elle doit être reliée à un problème médical prioritaire, à un accès durable et conforme aux données, à un protocole d’évaluation, à une stratégie réglementaire et à un modèle économique crédible. Les projets les plus convaincants ne vendent pas une technologie abstraite. Ils démontrent qu’un algorithme améliore un diagnostic, réduit un délai, sécurise une décision, optimise un parcours ou évite une dépense inutile.

Un autre point mérite d’être souligné : la performance d’un modèle n’est pas figée. En santé, les pratiques médicales évoluent, les machines changent, les populations varient et les protocoles se transforment. Une start-up qui déploie de l’IA doit donc prévoir une surveillance continue, des procédures de mise à jour, une documentation des versions et une gouvernance claire des incidents. Ces exigences rapprochent les entreprises IA des logiques de qualité propres aux dispositifs médicaux.

La question des données devient alors stratégique. Obtenir un jeu de données ne suffit pas ; il faut savoir dans quelles conditions il a été constitué, avec quelles autorisations, quelles populations, quels biais potentiels et quelles limites de réutilisation. Une relation de confiance avec les hôpitaux, les professionnels et les patients peut devenir un actif aussi important que l’algorithme lui-même. C’est l’un des avantages possibles d’un écosystème territorial structuré autour d’un CHU, de laboratoires et de dispositifs d’expérimentation.

Un financement qui combine capital, aides publiques et dérisquage progressif

La santé est l’un des secteurs où le financement doit être pensé comme un continuum. Une start-up HealthTech ne passe pas simplement d’une idée à une levée de fonds puis au marché. Elle traverse des étapes successives : maturation scientifique, preuve de concept, propriété intellectuelle, prototype, validation réglementaire, essais, industrialisation, accès au remboursement, premières ventes et expansion. Chacune de ces étapes présente un risque différent et appelle des financeurs différents.

Sur le cœur HealthTech, Unitec recense 138 M€ levés en equity depuis 1989, répartis sur 78 opérations. En intégrant l’ensemble de la filière santé, le montant cumulé atteint 238 M€ sur 98 opérations. Certains parcours exceptionnels pèsent fortement dans les agrégats, en particulier TreeFrog Therapeutics, qui représente à elle seule une part importante des montants. Cette précision évite de confondre la performance collective avec l’effet statistique de quelques entreprises très capitalistiques.

Le taux de start-up du cœur HealthTech ayant réalisé au moins une levée de fonds atteint 39 %. La première levée intervient avec un délai médian de 20 mois après la création et un montant médian de 300 k€. Ces chiffres décrivent bien la réalité de l’amorçage santé : avant de convaincre des investisseurs institutionnels, une entreprise doit souvent financer une preuve technique, formaliser sa stratégie réglementaire, sécuriser sa propriété intellectuelle, constituer une équipe crédible et clarifier ses premiers jalons de marché.

Le financement non dilutif joue donc un rôle déterminant. Il regroupe les subventions, avances remboursables, prêts à l’innovation, prêts d’honneur, dettes bancaires ou instruments de transition. Dans le cœur HealthTech, 65 % des start-up ont bénéficié d’au moins une aide publique. Entre 2015 et 2025, le non dilutif représente 51 M€ mobilisés et environ 80 % des opérations de financement en volume, même si les levées de fonds concentrent les montants unitaires les plus élevés.

Cette complémentarité est particulièrement adaptée à la santé. Une subvention peut financer une preuve scientifique, un prototype, une étude réglementaire, une validation préclinique ou un premier recrutement sans diluer immédiatement les fondateurs. En réduisant le risque technique, clinique ou réglementaire, elle prépare ensuite l’intervention d’investisseurs privés dans de meilleures conditions. Le non dilutif ne remplace pas le capital-risque, mais il en améliore la probabilité et la qualité.

Bpifrance et la Région Nouvelle-Aquitaine apparaissent comme deux piliers de ce financement. Sur la période 2015-2025, ils représentent ensemble 81 % des montants non dilutifs mobilisés dans le cœur HealthTech, avec 27,2 M€ pour Bpifrance et 10,6 M€ pour la Région. Cette architecture publique constitue un avantage compétitif pour les territoires capables de la mobiliser efficacement, car elle permet de soutenir des projets encore trop risqués pour le marché privé mais suffisamment prometteurs pour justifier un effort de dérisquage.

Les instruments correspondent à des phases différentes. Les subventions dominent en valeur et en nombre d’opérations, car elles conviennent aux premières validations scientifiques ou techniques. Les avances remboursables et prêts à l’innovation interviennent lorsque le projet gagne en maturité. Les prêts d’honneur renforcent les fonds propres initiaux. Les emprunts, obligations ou obligations convertibles peuvent servir de pont avant une étape de financement plus structurante.

L’exemple de Mumming illustre cette logique de parcours. L’entreprise, qui développe un dispositif médical de préparation périnéale pendant la grossesse, a combiné prêt d’honneur, subventions régionales et nationales, concours d’innovation, première levée de fonds et prêt d’amorçage investissement. Cette trajectoire montre qu’une stratégie de financement santé réussie n’est pas linéaire. Elle assemble des briques adaptées au niveau de preuve atteint, au risque restant et au prochain jalon à franchir.

Les besoins varient fortement selon les sous-filières. La BioTech-Pharma s’appuie davantage sur les aides publiques dans les premières années, car la preuve scientifique et préclinique précède souvent la capacité à lever des tours significatifs. La MedTech maintient un équilibre plus régulier entre non dilutif et equity pour financer le développement produit, la conformité, les essais, la fabrication et l’accès au marché. L’E-Santé peut recourir davantage à l’equity lorsque son modèle repose sur une croissance commerciale rapide, même si la preuve d’usage et la conformité restent décisives.

Depuis 2022, le capital-risque est devenu plus sélectif en France et en Europe. Les investisseurs demandent davantage de visibilité sur les revenus, les coûts de développement, la réglementation, la marge, la qualité de l’équipe et les scénarios de sortie. Pour les start-up santé, préparer une levée ne peut donc plus se limiter à un récit technologique. Il faut documenter le besoin médical, le marché accessible, la stratégie de remboursement ou d’achat, la propriété intellectuelle, les jalons cliniques, les risques et l’usage précis des fonds.

Les concours et appels à projets jouent aussi un rôle de validation. Unitec a accompagné 105 lauréats i-Lab depuis la création du concours, dont 34 dans les filières BioTech-Pharma et MedTech. Pour une jeune entreprise, un tel concours n’est pas seulement une source de financement. Il apporte une reconnaissance externe, crédibilise le projet auprès des investisseurs et facilite parfois l’accès à des partenaires scientifiques, hospitaliers ou industriels.

Le financement européen reste un axe à renforcer. Horizon Europe, EIC Accelerator, EIT Health ou certains financements de la Banque européenne d’investissement peuvent soutenir des phases ambitieuses de développement, d’essais, d’industrialisation ou d’internationalisation. Leur accès demande toutefois une capacité élevée de montage de dossiers, une stratégie européenne claire et souvent une équipe capable de gérer des consortiums ou des exigences administratives complexes. Pour Bordeaux, renforcer cette compétence peut devenir un levier de croissance important.

Le sujet du financement doit aussi être relié à la structure du capital. Dans les projets longs, une dilution trop rapide peut fragiliser les fondateurs avant même les tours de croissance. À l’inverse, repousser excessivement l’ouverture du capital peut ralentir le recrutement de compétences critiques ou l’exécution d’études indispensables. La bonne stratégie consiste généralement à financer chaque jalon avec l’instrument le plus adapté, tout en gardant une trajectoire lisible pour les investisseurs futurs.

La santé impose enfin une discipline budgétaire particulière. Un retard réglementaire, une étude clinique mal calibrée, un changement de fournisseur critique ou une documentation qualité incomplète peuvent consommer plusieurs mois et plusieurs centaines de milliers d’euros. Les entrepreneurs doivent donc construire des plans de financement avec des marges de sécurité réalistes. Dans ce secteur, la sous-estimation des coûts de conformité et de validation est l’une des causes les plus fréquentes de tension financière.

L’emploi confirme l’impact économique, mais la taille critique reste rare

Les 1 623 emplois directs recensés à fin 2025 matérialisent l’impact économique de la filière. Dans les politiques d’innovation, l’emploi est parfois moins spectaculaire qu’une annonce de levée de fonds, mais il mesure mieux l’ancrage territorial. Les start-up santé créent des postes de chercheurs, ingénieurs, cliniciens, data scientists, responsables qualité, spécialistes réglementaires, chefs de produit, commerciaux hospitaliers, techniciens de production et profils industriels.

La répartition des effectifs demeure très hétérogène. Environ trois quarts des entreprises comptent 15 salariés ou moins, tandis qu’une minorité dépasse plusieurs dizaines de collaborateurs et joue un rôle de locomotive. TreeFrog Therapeutics, FineHeart, Activ’Inside, Satelia, Interaction Healthcare, InHeart, Meditect, Noé Santé, Deski ou RebrAIn illustrent cette capacité à structurer des équipes plus importantes. Ces cas restent néanmoins minoritaires dans un portefeuille où beaucoup de sociétés sont encore en amorçage, en validation ou en phase de première commercialisation.

L’E-Santé concentre le plus grand volume d’emplois, avec 539 emplois cumulés dans le rapport. Ce résultat s’explique par des modèles souvent plus rapidement déployables, par la nécessité de gérer support, intégration logicielle, ventes et opérations, ainsi que par une base d’entreprises plus nombreuse dans les années précédentes. La MedTech, avec 305 emplois, accélère mais transforme plus lentement son potentiel en effectifs, en raison des délais de développement, de certification et de commercialisation.

La BioTech-Pharma affiche des effectifs plus modestes dans les données consolidées, mais cette lecture doit être nuancée. Les biotechnologies peuvent mobiliser des capitaux importants et des expertises de haut niveau sans générer immédiatement de grands effectifs. Une part du travail peut être externalisée auprès de plateformes, de CRO, de CDMO ou de partenaires académiques. L’impact économique ne se limite donc pas aux salariés directs, même si ces derniers restent l’indicateur le plus robuste pour mesurer l’ancrage local.

Les emplois sont très majoritairement localisés en Gironde, à hauteur de 89 %. Cette concentration est stratégique, car elle signifie que les financements et les dispositifs d’accompagnement produisent une partie importante de leurs retombées sur le territoire. Elle crée aussi un effet cumulatif : des salariés formés dans une start-up peuvent rejoindre une autre entreprise, créer leur propre projet, apporter une expertise réglementaire ou contribuer à structurer une filière locale.

Le passage de 10 à 50 salariés constitue souvent un cap difficile. À ce stade, l’entreprise ne peut plus fonctionner uniquement autour des fondateurs et de quelques experts. Elle doit structurer la qualité, la réglementation, les finances, les ressources humaines, les affaires médicales, les ventes, la production et parfois le support clinique. Cette professionnalisation est coûteuse, mais indispensable pour convaincre un hôpital, un industriel, un distributeur, un assureur ou un investisseur de croissance.

La survie supérieure aux références nationales doit être interprétée avec nuance. Une start-up peut survivre sans avoir encore atteint une taille critique. Le prochain objectif n’est donc pas seulement de maintenir un bon taux de pérennité, mais d’augmenter le nombre d’entreprises capables de devenir des employeurs significatifs, de produire en France ou en Europe, d’exporter, de signer des accords industriels et de soutenir une croissance durable.

Les facteurs de pérennité identifiés par le rapport sont instructifs. Le secteur d’activité explique une partie du risque, mais pas tout. La BioTech-Pharma présente un taux de liquidation plus élevé, ce qui correspond à ses cycles longs et à son risque scientifique, mais les écarts entre sous-filières restent modérés. L’intensité de l’innovation, le lien avec la recherche, l’accès au financement, la maturité du marché, la qualité de l’équipe et l’exécution opérationnelle pèsent au moins autant.

Pour les entrepreneurs, cette conclusion a une portée pratique. Une innovation avancée ne suffit pas si elle n’est pas accompagnée d’une preuve crédible, d’une équipe complémentaire et d’une stratégie d’accès au marché réaliste. À l’inverse, un projet moins disruptif mais bien positionné sur un besoin solvable peut créer rapidement de la valeur, des revenus et des emplois. La HealthTech est un secteur où la performance naît de l’alignement entre science, usage, réglementation, financement et marché.

La question des talents devient donc centrale. Les profils expérimentés en affaires réglementaires, qualité, accès au marché, production médicale, data gouvernance ou vente hospitalière sont rares, et souvent déjà sollicités par de grands groupes. Un écosystème régional performant doit être capable de les attirer, de les former et de les faire circuler entre entreprises. À mesure que les start-up grandissent, la disponibilité de ces compétences peut devenir aussi critique que l’accès au capital.

La création d’emplois indirects mérite également d’être prise en compte, même si elle est plus difficile à mesurer. Les jeunes entreprises mobilisent des sous-traitants, cabinets réglementaires, bureaux d’études, fabricants, hébergeurs certifiés, CRO, designers industriels, avocats spécialisés et partenaires cliniques. Une filière HealthTech solide produit donc un tissu de compétences autour d’elle. C’est ce tissu qui permet ensuite à de nouveaux projets d’aller plus vite, car ils trouvent localement des interlocuteurs qui connaissent déjà les exigences du secteur.

Recherche, CHU et fondateurs structurent la création de valeur

Le rapport souligne le rôle des collaborations avec la recherche publique et les établissements de santé. Les créateurs issus du secteur privé qui collaborent avec un laboratoire académique ou public créent en moyenne plus d’emplois que les profils purement privés, sans présenter un risque d’échec sensiblement supérieur. Cette observation contredit l’idée selon laquelle les projets liés à la recherche seraient nécessairement trop éloignés du marché.

Une collaboration académique peut apporter des avantages décisifs : accès à une technologie différenciante, plateformes expérimentales, expertise scientifique, publications, brevets, crédibilité auprès des financeurs et capacité à concevoir des protocoles robustes. Lorsqu’elle est bien structurée, elle permet aussi de qualifier le besoin médical avec plus de précision. Les universités, laboratoires, SATT et centres hospitaliers jouent ainsi un rôle central dans la transformation d’une découverte en actif entrepreneurial.

Cette relation doit toutefois être sécurisée tôt. Propriété intellectuelle, licence, copropriété, liberté d’exploitation, calendrier de transfert, valorisation, conflits d’intérêts et gouvernance peuvent ralentir un projet s’ils sont traités trop tard. Une start-up issue de la recherche doit pouvoir expliquer aux investisseurs qui possède quoi, dans quelles conditions la technologie est exploitable, quels droits couvrent les marchés visés et comment les contrats évoluent en cas d’internationalisation.

Le CHU de Bordeaux occupe une place stratégique pour les projets qui nécessitent un accès aux cliniciens, aux terrains d’expérimentation, aux parcours patients ou aux données de soin. Dans la santé, l’utilisateur final n’est pas toujours l’acheteur, et le bénéficiaire n’est pas toujours le décideur. Travailler tôt avec l’hôpital permet de comprendre les contraintes réelles : temps médical, responsabilité juridique, cybersécurité, intégration aux systèmes d’information, acceptabilité par les équipes, achats publics et capacité budgétaire.

La cohorte récente analysée apporte aussi un signal notable sur la place des femmes fondatrices. Parmi les projets santé récents pour lesquels la donnée est renseignée, 56 % sont portés par des femmes. Cette proportion est élevée par rapport à de nombreux écosystèmes technologiques, où les fondatrices restent sous-représentées, en particulier dans les secteurs fortement capitalistiques.

Le rapport observe cependant une polarisation sectorielle. Les femmes sont majoritaires dans la MedTech et très présentes dans la cosmétique, tandis qu’elles sont beaucoup moins représentées dans la BioTech-Pharma de la cohorte étudiée. La taille réduite de l’échantillon impose la prudence, mais le signal mérite d’être suivi. Il interroge les parcours de formation, les réseaux d’accès à l’entrepreneuriat, les modèles de rôle, les biais de financement et la répartition des opportunités entre sous-filières.

Pour les financeurs et les structures d’accompagnement, cette donnée appelle une réponse opérationnelle. Il ne s’agit pas seulement de compter les fondatrices, mais de vérifier qu’elles accèdent aux mêmes niveaux d’ambition capitalistique, aux mêmes réseaux d’investisseurs, aux mêmes partenaires industriels et aux mêmes opportunités de croissance. Dans la HealthTech, où les cycles sont longs et les besoins financiers élevés, l’égalité d’accès au capital est un sujet de compétitivité autant que de représentation.

Le profil des porteurs montre enfin que beaucoup d’entrepreneurs lancent leur projet alors qu’ils étaient déjà en poste. Cette situation traduit souvent une transition choisie, liée à l’identification d’un problème clinique, technique ou organisationnel vécu de l’intérieur. Les professionnels de santé entrepreneurs apportent une compréhension fine des usages, mais doivent s’entourer pour couvrir les dimensions produit, réglementaire, financière et commerciale. Les profils issus de l’industrie ou du numérique doivent, de leur côté, éviter de sous-estimer les contraintes du soin.

La relation entre chercheurs, cliniciens et entrepreneurs ne se résume pas à un transfert de technologie. Elle suppose de traduire un résultat scientifique en proposition de valeur, puis en produit utilisable, finançable et déployable. Ce passage est souvent le plus difficile. Il oblige à arbitrer entre ambition scientifique, contraintes de temps, niveau de preuve, taille du marché et ressources disponibles. Un bon accompagnement ne cherche pas à simplifier artificiellement ces tensions ; il aide à les rendre pilotables.

Les établissements de santé ont eux aussi intérêt à structurer ces collaborations. Les innovations qui améliorent l’organisation des soins, la précision du geste, le suivi à domicile ou la prévention peuvent répondre à des enjeux de qualité et d’efficience. Mais l’hôpital ne peut pas devenir un laboratoire d’essais permanent sans cadre clair. Les conventions, les comités éthiques, la gestion des données, les responsabilités et les ressources mobilisées doivent être anticipés pour éviter que les projets ne s’enlisent.

Bordeaux organise un continuum entre incubation, expérimentation et marché

La dynamique bordelaise ne repose pas sur un seul acteur. Elle s’inscrit dans un écosystème associant Unitec, le CHU de Bordeaux, l’Université de Bordeaux, ALLIS-NA, la Région Nouvelle-Aquitaine, Bordeaux Métropole, ADI Nouvelle-Aquitaine, Invest in Bordeaux, la SATT, des financeurs publics, des industriels, des laboratoires et des dispositifs d’expérimentation. La valeur d’un territoire HealthTech tient précisément à cette coordination.

Deux initiatives structurantes ressortent : Bordeaux Care Lab et Station [E]-Santé. Le premier, lancé avec Unitec, le CHU de Bordeaux et ALLIS-NA, accompagne des projets MedTech et BioTech sur leurs enjeux sectoriels : réglementation, preuve clinique, financement, accès au marché et partenariats. Le second, labellisé dans le cadre de France 2030, s’adresse aux solutions numériques en santé et permet de les tester en conditions réelles avec les acteurs du soin.

Cette approche répond à un problème fréquent : développer trop longtemps une solution sans confrontation suffisante au terrain. Un dispositif peut être techniquement performant mais inadapté au temps disponible des soignants, aux circuits d’achat, aux contraintes d’hygiène, aux exigences de cybersécurité, aux procédures internes ou aux habitudes des patients. L’expérimentation en vie réelle permet d’identifier ces obstacles avant qu’ils ne deviennent trop coûteux.

Pour une start-up, accéder tôt à un terrain d’expérimentation ne signifie pas seulement obtenir un test utilisateur. Cela permet de choisir les bons critères cliniques, de préparer une étude observationnelle, d’identifier les preuves attendues par un acheteur, de comprendre la logique de remboursement, de prioriser les fonctionnalités ou de sécuriser une première référence. Dans la santé, une preuve en environnement réel peut valoir autant qu’une démonstration technologique.

La présence d’un CHU constitue un atout, mais elle doit être organisée pour éviter les frictions. Les établissements de santé sont soumis à des contraintes fortes de temps, de budget, de responsabilité, de sécurité et de conformité. Les start-up doivent donc arriver avec des protocoles clairs, des engagements réalistes, une documentation solide et une compréhension des processus internes. Les structures d’accompagnement jouent ici un rôle d’interface indispensable.

La dimension industrielle devient centrale avec la montée de la MedTech. Développer un prototype n’est pas produire un dispositif fiable, répétable, certifiable et livrable à grande échelle. Les entrepreneurs doivent anticiper le design for manufacturing, la chaîne d’approvisionnement, les fournisseurs critiques, la traçabilité, la stérilisation éventuelle, l’emballage, la maintenance, le service après-vente et la gestion des non-conformités. Ces sujets arrivent souvent plus tôt que prévu dans le calendrier d’une jeune entreprise.

La stratégie d’accès au marché doit avancer en parallèle. Vendre à un hôpital, une clinique, un professionnel libéral, un industriel pharmaceutique, un assureur ou un patient ne relève pas du même modèle. Le cycle de vente, la preuve attendue, le prix acceptable, le circuit d’achat, les contraintes juridiques et le besoin d’accompagnement diffèrent fortement. Une erreur sur le modèle économique peut ralentir l’entreprise autant qu’un retard réglementaire.

Le remboursement est un autre point critique. Certaines innovations peuvent être vendues sans prise en charge spécifique lorsqu’elles génèrent un gain opérationnel immédiat. D’autres dépendent d’une tarification, d’une nomenclature, d’une évaluation médico-économique ou d’un dispositif temporaire de financement. Les entrepreneurs doivent savoir tôt si leur modèle repose sur un budget hospitalier, un abonnement logiciel, une vente de matériel, un acte médical, une prise en charge par l’assurance maladie ou un partenariat industriel.

Bordeaux possède ici une carte intéressante : un écosystème suffisamment dense pour réunir des compétences variées, mais encore assez lisible pour faciliter les connexions. Cette taille intermédiaire peut accélérer les mises en relation, fluidifier les expérimentations et construire des parcours cohérents. Elle peut aussi devenir une limite si les entreprises les plus prometteuses ne trouvent pas localement les capitaux, les sites industriels, les talents seniors ou les partenaires internationaux nécessaires à leur croissance.

Les marchés économiques concernés dépassent largement la seule santé locale. Ils touchent l’industrie des dispositifs médicaux, le logiciel médical, les services numériques de santé, la bioproduction, la pharmacie, la formation médicale, la donnée de santé, les équipements hospitaliers, la prévention, le domicile et la silver economy. Cette diversité est une force, car elle multiplie les débouchés. Elle impose aussi une segmentation fine : les règles de décision ne sont pas les mêmes selon qu’une entreprise vend à un CHU, à une clinique privée, à un fabricant international, à un laboratoire pharmaceutique ou à une collectivité.

L’ancrage territorial ne doit donc pas être confondu avec une ambition locale. Les start-up santé performantes utilisent souvent leur territoire comme base de validation, puis cherchent des marchés nationaux et internationaux. Le rôle de l’écosystème bordelais est d’aider cette transition : partir d’un terrain clinique proche, construire une preuve, structurer l’entreprise, puis ouvrir des partenariats au-delà de la région. C’est dans cette capacité de projection que se jouera une partie du rayonnement futur.

Le défi central est désormais le passage à l’échelle

Le rapport converge vers une conclusion stratégique : l’écosystème bordelais sait faire émerger des projets santé, mais doit renforcer sa capacité à les faire grandir. Cette bascule concerne de nombreux territoires européens. Les incubateurs, concours et aides à l’amorçage ont progressé. Le point dur se situe désormais entre la preuve de concept réussie et l’entreprise capable d’industrialiser, de vendre, d’exporter et de lever des tours de croissance.

Le passage à l’échelle demande des capitaux plus importants, mais pas seulement. Il exige des dirigeants expérimentés, des responsables qualité seniors, des spécialistes réglementaires, des directeurs industriels, des équipes commerciales santé, des partenariats avec des hôpitaux de référence, des accords avec des distributeurs ou des industriels, et une capacité à produire des données cliniques dans plusieurs contextes. Recruter ces compétences trop tard peut coûter plus cher que les financer dès le départ.

Les investisseurs ont également un rôle à jouer. Les projets MedTech et BioTech ont besoin de capitaux patients, capables de comprendre les jalons réglementaires, cliniques et industriels. Une logique d’investissement calquée sur le logiciel généraliste peut conduire à sous-financer des entreprises qui construisent pourtant des barrières technologiques fortes. En retour, les entrepreneurs doivent fournir aux investisseurs une lecture claire des risques, des jalons, des besoins de financement et des scénarios de création de valeur.

Les industriels peuvent accélérer cette montée en puissance. Dans la santé, un partenariat avec un acteur établi peut apporter accès au marché, expertise réglementaire, capacité de production, réseau commercial ou crédibilité clinique. Ces accords doivent toutefois être négociés avec prudence. Une start-up doit protéger ses actifs stratégiques, éviter une dépendance excessive à un seul partenaire et vérifier que l’accord ne bloque pas de futures levées, licences ou sorties.

Les pouvoirs publics disposent aussi de leviers concrets : financer les preuves cliniques, soutenir les démonstrateurs, faciliter l’accès aux terrains d’expérimentation, renforcer les capacités industrielles, accompagner les dossiers européens et attirer des investisseurs spécialisés. La politique d’innovation ne doit pas seulement multiplier les créations d’entreprises. Elle doit aider les meilleures à atteindre une taille où elles deviennent autonomes, exportatrices et créatrices d’emplois durables.

Pour les entrepreneurs, plusieurs bonnes pratiques ressortent nettement. Il faut intégrer la réglementation dès la conception, construire une stratégie de financement par jalons, documenter la preuve clinique ou d’usage, sécuriser les droits de propriété intellectuelle, prévoir la conformité des données, identifier le payeur réel et recruter une équipe capable de passer du prototype au marché. Ces éléments peuvent sembler classiques, mais leur absence explique une part importante des retards en HealthTech.

La montée de l’IA ajoute une exigence supplémentaire : prouver la performance dans des conditions représentatives et maintenir cette performance dans le temps. Un modèle algorithmique peut se dégrader si les données d’entrée changent, si les pratiques médicales évoluent ou si la population utilisée diffère de celle de l’entraînement. Les start-up devront donc prévoir la surveillance, la mise à jour, la traçabilité et la gouvernance de leurs modèles comme des composantes normales du produit.

La MedTech, devenue moteur des nouveaux projets, devra franchir l’obstacle de l’industrialisation. Les territoires qui réussiront seront ceux capables de relier les start-up à des sous-traitants qualifiés, des experts qualité, des sites pilotes, des partenaires de production et des premiers acheteurs. La création de valeur ne se jouera pas uniquement dans les laboratoires ou les incubateurs, mais dans la capacité à fabriquer et déployer des solutions fiables.

L’ouverture européenne et internationale devient enfin incontournable. Le marché français peut valider un produit, mais il ne suffit pas toujours à rentabiliser des années de développement. Les entreprises bordelaises devront penser plus tôt aux exigences des autres marchés, aux stratégies de distribution, aux études multicentriques, aux normes applicables et aux partenariats transfrontaliers. Les programmes européens peuvent aider, à condition d’être préparés avec méthode et ambition.

Un autre défi sera de garder les entreprises sur le territoire lorsqu’elles atteignent une phase de croissance. Les besoins immobiliers, industriels et humains augmentent rapidement : laboratoires, salles propres, bureaux, ateliers, accès logistique, profils seniors, logements pour les équipes recrutées. Une politique d’écosystème ne s’arrête donc pas à l’incubation. Elle doit aussi prévoir les conditions d’implantation des entreprises qui réussissent, faute de quoi les retombées économiques peuvent partir ailleurs.

Le bilan d’Unitec rappelle enfin que la réussite en santé est cumulative. Chaque start-up qui franchit une étape crée de l’expérience, des réseaux, des talents et de la crédibilité pour les suivantes. Les échecs eux-mêmes peuvent enrichir l’écosystème lorsqu’ils sont analysés et que les compétences restent localement disponibles. À long terme, un pôle HealthTech se construit autant par cette mémoire collective que par les chiffres annuels de financement.

Au total, le bilan décrit une filière qui a changé de dimension. Bordeaux dispose d’un portefeuille dense, d’un ancrage local fort, de financements publics actifs, de liens académiques, d’un CHU structurant, de dispositifs d’expérimentation et d’exemples crédibles en MedTech, E-Santé et BioTech. La prochaine étape consistera à convertir cette densité en entreprises de croissance capables de peser au niveau national et européen, sans perdre ce qui fait la force du territoire : la proximité entre recherche, soin, entrepreneurs, financeurs et industriels.