EY publie son Baromètre de la transmission des entreprises familiales

La deuxième édition du Baromètre de la transmission des entreprises familiales, réalisée par EY, For Talents, le FBN France et OpinionWay, met en évidence un écart majeur entre l’intention de transmettre et le transfert réel du pouvoir. Si 87 % des dirigeants ont engagé une démarche, seuls 6 % ont totalement quitté à la fois le capital et la gouvernance. L’étude montre que la transmission familiale est moins freinée par la fiscalité ou le droit que par des enjeux humains, identitaires et organisationnels.

La transmission des entreprises familiales concerne directement la continuité du tissu économique français, notamment les PME, ETI et groupes patrimoniaux fortement ancrés dans les territoires. Lorsqu’elle est mal préparée, elle peut fragiliser l’emploi, ralentir l’investissement, créer des conflits familiaux et ouvrir la voie à des cessions contraintes. À l’inverse, une succession bien structurée devient souvent un levier de modernisation, de digitalisation, de croissance externe et de professionnalisation de la gouvernance. Cette étude intéresse aussi les marchés du conseil, du droit, de la banque privée, de la gestion de patrimoine, du private equity minoritaire, du recrutement de dirigeants et de l’accompagnement psychologique des entrepreneurs. Elle rappelle enfin qu’une entreprise familiale ne se transmet pas seulement par des titres, mais par une capacité à décider, à incarner un projet et à fédérer un actionnariat.

Transmission familiale: le vrai défi n’est pas de donner, mais de lâcher le pouvoir

Un sujet économique central pour les PME et ETI familiales

Les entreprises familiales forment une part essentielle de l’économie réelle. En Europe, elles représentent généralement plus de la moitié des entreprises privées et une part significative de l’emploi marchand. En France, elles sont particulièrement présentes dans l’industrie, le commerce spécialisé, l’agroalimentaire, le BTP, la distribution, les services aux entreprises et les activités de niche exportatrices. Leur transmission n’est donc pas un simple sujet patrimonial: elle conditionne la stabilité de chaînes de valeur locales, le maintien de savoir-faire, la continuité de l’investissement productif et la capacité d’innovation de nombreuses régions.

Le baromètre souligne un paradoxe fréquent chez les dirigeants fondateurs ou héritiers: la volonté de transmettre est très forte, mais le passage effectif de relais reste rare. Parmi les dirigeants interrogés, 87 % ont commencé une démarche de transmission, mais seulement 6 % se sont entièrement retirés de l’entreprise, à la fois comme actionnaires et comme décideurs. Même après 60 ans, cette proportion ne monte qu’à 11 %, signe que le processus se prolonge souvent bien au-delà du calendrier officiellement annoncé.

La transmission intrafamiliale reste le scénario privilégié

La majorité des dirigeants veulent préserver le caractère familial de leur entreprise. Selon l’étude, 82 % privilégient une transmission intrafamiliale, et dans 70 % des cas, le repreneur pressenti est appelé à prendre la direction générale. Cette préférence s’explique par la volonté de protéger une culture, une réputation, des relations clients et fournisseurs, ainsi qu’un ancrage territorial construit parfois sur plusieurs générations.

La transmission fonctionne aussi comme un mécanisme de continuité. Parmi les repreneurs ayant eux-mêmes reçu l’entreprise, 88 % souhaitent la transmettre à leur tour. Ce chiffre montre que l’expérience de la succession, lorsqu’elle est réussie, installe une logique de responsabilité longue. Le moteur principal reste la pérennité de l’entreprise et de ses valeurs, citée par 76 % des transmetteurs et 90 % des repreneurs. Mais une nuance importante apparaît: les nouvelles générations ne veulent pas seulement conserver, elles veulent aussi transformer. Plus d’un transmetteur sur deux reconnaît désormais la nécessité d’adapter l’entreprise aux mutations du marché.

Le capital circule plus facilement que le pouvoir

La difficulté majeure ne réside pas uniquement dans la cession des parts ou actions. Elle tient au passage du centre de décision. D’après le baromètre, 39 % des dirigeants ont déjà transmis une partie du capital, mais seuls 6 % ont complètement renoncé à la fois à la propriété et au pouvoir. Cette dissociation entre transmission patrimoniale et transmission managériale est l’un des points les plus sensibles.

Dans beaucoup d’entreprises familiales, le dirigeant historique reste président, membre du conseil, actionnaire influent, conseiller permanent ou figure morale incontournable. Or cette présence peut sécuriser la transition, mais aussi la bloquer. 68 % des transmetteurs souhaitent conserver un rôle officiel après la transmission, le plus souvent dans les organes de gouvernance. Côté repreneurs, 39 % estiment que cette continuité limite leur capacité à exercer pleinement leurs responsabilités. Le problème n’est pas la présence de l’ancienne génération en soi, mais l’absence de clarification: qui décide, sur quels sujets, pendant combien de temps et avec quel droit d’arbitrage?

Un processus encore trop peu formalisé

L’âge moyen de transmission se situe autour de 66 ans, ce qui laisse souvent peu de marge pour organiser sereinement la succession. Pourtant, 57 % des repreneurs indiquent que la transmission était prévue sans processus formalisé. Cette situation expose l’entreprise à plusieurs risques: chevauchement des rôles, décisions contradictoires, rivalités entre héritiers, incertitudes pour les cadres clés, inquiétude des banques, perte de confiance de clients stratégiques ou départ de talents.

Une transmission structurée devrait idéalement combiner plusieurs dimensions. Sur le plan juridique et fiscal, elle peut intégrer donation-partage, pacte d’actionnaires, réorganisation du capital, holding familiale, mandat de protection future ou dispositifs de transmission anticipée. En France, le pacte Dutreil joue souvent un rôle central, car il permet, sous conditions strictes de conservation des titres et d’engagement de direction, une exonération de 75 % de la valeur taxable des titres transmis. Mais ce levier ne règle pas la question du leadership, de la légitimité du successeur ou de l’adhésion des autres membres de la famille.

Sur le plan managérial, le repreneur doit être préparé à piloter une organisation parfois plus complexe que celle qu’a connue la génération précédente: internationalisation, cybersécurité, intelligence artificielle, transition énergétique, exigences ESG, tension sur les recrutements, remontée du coût du financement et transformation des modèles commerciaux. La succession doit donc être pensée comme un projet stratégique, pas seulement comme une opération patrimoniale.

Le frein principal est humain et identitaire

Les préoccupations fiscales, financières et juridiques existent, mais elles ne sont pas le premier obstacle. L’étude met en avant une réalité plus intime: transmettre revient à accepter que l’entreprise puisse continuer sans soi. Pour un dirigeant qui a consacré trente ou quarante ans à bâtir, redresser ou développer une société, le retrait peut être vécu comme une perte de rôle social, d’utilité et d’identité.

Cette dimension ressort clairement dans les chiffres. 63 % des transmetteurs n’ont pas défini de projet personnel pour l’après-transmission. Cette absence d’horizon explique en partie la tentation de rester impliqué dans les décisions. 42 % craignent aussi de léguer un fardeau, tandis que 28 % redoutent des tensions familiales. Du côté des repreneurs, 65 % ont peur de ne pas être à la hauteur, alors même qu’ils disposent souvent d’un parcours solide, parfois enrichi par des expériences hors de l’entreprise familiale. La succession ne se joue donc pas seulement dans les statuts: elle se joue dans la confiance, la reconnaissance et la capacité à parler des sujets difficiles avant qu’ils ne deviennent conflictuels.

Le repreneur familial devient souvent un entrepreneur de transformation

Contrairement à une idée reçue, reprendre l’entreprise familiale ne signifie pas nécessairement reproduire le modèle existant. 74 % des repreneurs déclarent être à l’origine d’un nouveau projet stratégique, et pour les deux tiers, ce projet diffère de celui de la génération précédente. Le premier levier cité est l’innovation et la digitalisation, mentionné par 65 % des repreneurs.

Les exemples concrets sont nombreux: refonte de l’ERP, automatisation industrielle, e-commerce BtoB, intégration de l’intelligence artificielle dans le service client, diversification vers des offres bas carbone, internationalisation de la distribution, croissance externe ciblée ou modernisation de la marque employeur. Ces choix produisent des effets mesurables. 57 % des repreneurs observent une croissance du chiffre d’affaires, et près de la moitié de ceux-ci évoquent une progression supérieure à 20 %. La transmission peut donc devenir un accélérateur de compétitivité, à condition que le nouveau dirigeant dispose d’un mandat clair.

La gouvernance duale comme facteur de réussite

Le baromètre met en lumière un écart de perception révélateur. 82 % des transmetteurs estiment qu’une gouvernance d’entreprise existait au moment de la transmission, contre seulement 58 % des repreneurs. Ce décalage traduit souvent une confusion entre réunions familiales informelles, décisions historiques du dirigeant et véritable gouvernance structurée.

Une gouvernance efficace distingue deux niveaux. La gouvernance d’entreprise organise les décisions stratégiques, le contrôle des risques, la nomination des dirigeants, les investissements, la rémunération et le suivi de la performance. La gouvernance familiale traite l’adhésion des actionnaires, l’entrée ou non des membres de la famille dans l’entreprise, la politique de dividendes, la liquidité des titres, les valeurs communes et la prévention des conflits. Les outils peuvent prendre la forme d’un conseil d’administration ou de surveillance, d’un comité stratégique avec administrateurs indépendants, d’une charte familiale, d’un pacte d’associés, d’un family office ou de formations dédiées aux nouvelles générations.

Anticiper pour transformer une zone de risque en levier de croissance

Près d’un dirigeant sur trois n’envisage pas encore de transmettre ou n’y a pas réfléchi. Les principales causes sont l’absence de successeur identifié et une gouvernance insuffisante. Cette situation devrait alerter les entrepreneurs, car une transmission improvisée se paie cher: conflit d’actionnaires, perte de valeur, cession subie, blocage bancaire ou affaiblissement opérationnel.

La bonne pratique consiste à engager le processus plusieurs années avant l’échéance, idéalement entre cinq et dix ans. Il faut évaluer les compétences du successeur, clarifier le rôle futur du transmetteur, préparer les cadres clés, sécuriser le montage juridique, objectiver la valeur de l’entreprise et définir une trajectoire stratégique partagée. Les deux premières années suivant la prise de fonction restent particulièrement sensibles: le repreneur est souvent entouré d’experts techniques, mais isolé sur les dimensions émotionnelles et politiques.

Lorsque la transmission est assumée comme un projet collectif, ses effets sont puissants. 84 % des repreneurs considèrent qu’elle renforce à la fois la pérennité de l’entreprise et l’unité familiale. Le message est clair pour les dirigeants familiaux: transmettre ne signifie pas disparaître, mais organiser les conditions d’une nouvelle étape, dans laquelle le patrimoine économique, l’emploi et l’esprit entrepreneurial peuvent continuer à grandir.