teale publie avec Ipsos bva un baromètre sur le burn-out dans les entreprises françaises

Le baromètre du burn-out publié par teale avec Ipsos bva met en évidence une situation préoccupante dans les entreprises privées françaises de 250 salariés et plus : 55 % des salariés présentent des signes d’épuisement professionnel. L’étude souligne aussi un fort décalage entre l’état mesuré et le ressenti des collaborateurs, puisque deux salariés sur trois en suspicion de burn-out ne se perçoivent pas comme réellement en difficulté. Les managers apparaissent comme un relais indispensable de prévention, mais encore trop peu formé et trop exposé lui-même.

Cette nouvelle est importante parce qu’elle transforme un sujet souvent traité comme individuel en risque organisationnel mesurable. Pour les dirigeants, DRH, assureurs, mutuelles et acteurs de la santé au travail, les chiffres montrent que la prévention ne peut plus se limiter à des dispositifs déclaratifs ou à une intervention après la crise. Le burn-out a des effets directs sur l’absentéisme, le turnover, la charge des équipes, la productivité et la responsabilité de l’employeur. Il devient donc un enjeu économique autant qu’humain, particulièrement dans les ETI où les marges de manœuvre managériales sont parfois contraintes.

Un baromètre qui mesure l’écart entre perception et épuisement réel

L’étude réalisée pour teale porte sur 1 000 salariés du secteur privé, tous issus d’entreprises de 250 salariés et plus. Le terrain a été mené en ligne du 3 au 20 juin 2026, avec une représentativité construite par quotas selon des critères comme le sexe, l’âge, la profession, la région, la taille de l’entreprise et le secteur d’activité. Parmi les répondants, 38 % occupaient une fonction de management, ce qui permet de croiser le point de vue des collaborateurs et celui des encadrants.

La particularité du baromètre tient à l’utilisation du Copenhagen Burnout Inventory, un questionnaire scientifique validé qui mesure l’épuisement sur trois dimensions : personnelle, professionnelle et relationnelle. Contrairement à une simple enquête de climat social, cet outil ne demande pas seulement aux salariés s’ils vont bien. Il évalue un niveau d’épuisement sur une échelle de 0 à 100, avec des seuils permettant d’identifier l’absence de burn-out, un épuisement modéré ou un niveau important à sévère.

Le résultat central est le suivant : 55 % des salariés interrogés font l’objet d’une suspicion de burn-out, dont 44 % à un niveau important ou sévère. Ce chiffre doit être lu avec prudence, car il ne constitue pas un diagnostic médical individuel. Il indique néanmoins un volume très élevé de signaux compatibles avec un épuisement professionnel avancé, dans une population salariée structurée et représentative des entreprises de taille intermédiaire.

Le point le plus critique est le décalage entre la mesure et la conscience du problème. Alors que 55 % des répondants jugent leur santé mentale bonne, une proportion équivalente présente des signes d’épuisement. Parmi les salariés en suspicion de burn-out, deux sur trois estiment pourtant que leur santé mentale est bonne ou ni bonne ni mauvaise. Autrement dit, le burn-out peut progresser sans être clairement nommé par les personnes concernées.

Pourquoi le burn-out reste invisible jusqu’à un stade avancé

Le burn-out n’apparaît généralement pas comme une rupture soudaine. Il s’installe par accumulation, avec une fatigue qui devient chronique, une baisse de l’engagement, une impression de ne plus récupérer, puis une forme de distance émotionnelle vis-à-vis du travail. C’est précisément cette progression lente qui rend le phénomène difficile à repérer, aussi bien par le salarié que par son entourage professionnel.

L’Organisation mondiale de la santé classe le burn-out comme un phénomène lié au travail dans la Classification internationale des maladies, et non comme une maladie au sens strict. Cette nuance est importante pour les entreprises : elle rappelle que l’épuisement professionnel ne relève pas uniquement de la vulnérabilité individuelle, mais aussi des conditions dans lesquelles le travail est organisé. Charge excessive, urgence répétée, faible reconnaissance, conflits de rôle, manque d’autonomie ou impossibilité de déconnecter peuvent créer un terrain favorable.

Le baromètre illustre ces facteurs de risque. 44 % des salariés déclarent travailler souvent dans l’urgence de façon répétée ou jugent leur charge de travail souvent excessive. 40 % disent ne pas parvenir à déconnecter. Parmi les salariés en burn-out, 59 % ont le sentiment de ne pas être récompensés équitablement pour leur travail, contre 44 % en moyenne dans l’ensemble de l’échantillon. La question de la reconnaissance apparaît donc comme un levier majeur, au même titre que la charge ou l’organisation.

Ce constat rejoint les obligations des employeurs en France. Le Code du travail impose à l’entreprise de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cette responsabilité passe notamment par l’évaluation des risques psychosociaux, leur intégration dans le document unique d’évaluation des risques professionnels et la mise en place d’actions de prévention adaptées. Pour les dirigeants, le sujet n’est donc pas seulement culturel ou managérial : il relève aussi de la conformité et de la maîtrise du risque.

Le manager, vigie indispensable mais souvent mal équipé

L’étude met en lumière une tension centrale : le manager est souvent le premier à pouvoir observer les signaux faibles, mais il n’a pas toujours les ressources pour les interpréter ni la marge d’action pour y répondre. 58 % des managers interrogés déclarent avoir eu au moins un membre de leur équipe en burn-out au cours des deux dernières années. Cette exposition directe confirme que l’épuisement professionnel n’est plus un cas rare géré ponctuellement par les ressources humaines.

Les conséquences sur les collectifs de travail sont nettes. 70 % des managers estiment que le burn-out d’un collaborateur pèse fortement sur la charge de travail des autres membres de l’équipe. 69 % constatent un impact sur la motivation générale et 68 % sur la cohésion. En pratique, lorsqu’une personne s’effondre ou s’absente, les tâches sont redistribuées, les délais se tendent et le risque de contagion par surcharge augmente.

Pourtant, seuls 21 % des managers se sentent pleinement capables de repérer les signes avant-coureurs d’un burn-out. Près d’un quart déclarent même ne pas être capables de le faire. Cette faiblesse n’est pas nécessairement liée à un manque d’attention ou d’empathie. Elle tient souvent à la position même du manager, pris entre les objectifs opérationnels, les arbitrages budgétaires, les attentes de sa hiérarchie et la protection de son équipe.

Ce rôle de management sandwich est particulièrement sensible dans les ETI. Ces entreprises disposent généralement de fonctions RH structurées, mais leurs managers restent souvent très proches de l’exécution opérationnelle. Ils doivent piloter la performance, absorber les changements, gérer les tensions de planning et maintenir l’engagement. Sans formation spécifique, ils risquent de confondre fatigue passagère, baisse de motivation et épuisement profond.

La prévention ne peut donc pas reposer uniquement sur leur vigilance individuelle. Un manager peut ouvrir le dialogue, ajuster une charge, alerter les RH ou orienter vers une aide, mais il ne doit pas devenir psychologue, médecin ou seul garant de la santé mentale de son équipe. La bonne approche consiste à clarifier son rôle : observer, écouter, signaler, adapter quand c’est possible et activer des relais professionnels.

Un recours à l’aide encore trop faible et trop tardif

Le baromètre montre que les salariés en difficulté ne sollicitent pas facilement l’aide disponible. Seuls 25 % déclarent chercher et trouver un soutien. Lorsqu’ils le font, ils se tournent d’abord vers l’extérieur de l’entreprise : psychologues ou psychiatres, médecin traitant, proches. Le manager direct et les RH apparaissent très loin derrière, avec seulement 1 % chacun parmi les sources d’aide citées.

Ce résultat doit être pris au sérieux par les directions. Il ne signifie pas forcément que les salariés rejettent l’entreprise, mais qu’ils craignent de s’exposer dans un cadre hiérarchique. Le burn-out touche à la performance, à l’image professionnelle, à la carrière et parfois à la peur d’être perçu comme fragile. Dans ce contexte, la confidentialité devient une condition d’usage, pas un argument secondaire.

Les raisons du non-recours sont également révélatrices. 47 % des salariés concernés pensent que la situation va passer, 34 % manquent de temps, 26 % redoutent des conséquences professionnelles et 20 % craignent d’être mal vus. Ces chiffres montrent que l’obstacle n’est pas seulement l’absence de dispositif. Il réside aussi dans la normalisation de la surcharge et dans la difficulté à reconnaître qu’un seuil a été franchi.

Un autre enseignement ouvre cependant une piste pour le marché de l’assurance santé et de la protection sociale complémentaire. 84 % des salariés seraient favorables à ce que leur assurance ou leur mutuelle leur propose un accompagnement personnalisé en cas de burn-out. Pour les assureurs, mutuelles et courtiers, la santé mentale devient un champ de services à forte valeur ajoutée, au croisement de la prévention, de l’orientation vers des professionnels et de la réduction des coûts indirects liés aux arrêts de travail.

Ce que les entreprises peuvent changer concrètement

Pour les entrepreneurs et les directions de l’innovation RH, l’intérêt du baromètre est de déplacer le débat. Il ne suffit plus de communiquer sur le bien-être ou de proposer ponctuellement une application de méditation. Les organisations doivent articuler trois niveaux : la mesure fiable du risque, la transformation des pratiques managériales et l’accès à une aide indépendante.

La première priorité consiste à objectiver la situation. Les baromètres internes classiques mesurent souvent la satisfaction, l’engagement ou le climat social, mais ils peuvent passer à côté de l’épuisement installé. L’intégration d’outils validés, utilisés avec des règles strictes de confidentialité et une analyse collective plutôt qu’individuelle, permet de repérer les zones de risque sans stigmatiser les personnes.

La deuxième priorité concerne la formation des managers. Elle doit aller au-delà de la gestion de crise et porter sur les signaux faibles : irritabilité inhabituelle, retrait, erreurs répétées, cynisme, perte de concentration, présentéisme excessif, difficultés à récupérer ou changements dans les interactions. Cette formation doit aussi apprendre à conduire un entretien de soutien sans diagnostic sauvage et à orienter vers les bons interlocuteurs.

La troisième priorité est organisationnelle. Une entreprise ne réduit pas le burn-out si elle forme ses managers tout en leur retirant toute latitude sur les priorités, les délais et les ressources. La prévention devient crédible lorsque les managers peuvent ajuster la charge, arbitrer les urgences, questionner les objectifs et faire remonter les tensions sans être pénalisés.

• Mesurer régulièrement les risques psychosociaux avec des outils fiables
• Former les managers au repérage précoce et à l’orientation
• Garantir un accès confidentiel à des professionnels de santé mentale
• Agir sur la charge, les priorités, la reconnaissance et la déconnexion
• Suivre les indicateurs d’absentéisme, de turnover et de surcharge d’équipe

teale, fondée en 2021, se positionne précisément sur ce marché de la prévention en santé mentale en entreprise. L’entreprise indique accompagner plus de 200 clients et s’appuyer sur une équipe de 50 collaborateurs ainsi que plus de 150 professionnels de la santé mentale. Elle revendique également une approche combinant technologie, données et sciences cognitives pour soutenir les collaborateurs et aider les organisations à piloter leurs plans d’action.

Ces éléments confirment l’émergence d’un marché structuré autour de la santé mentale au travail, où se croisent plateformes numériques, cabinets spécialisés, assureurs, mutuelles, directions RH et médecine du travail. Pour les entreprises, la valeur ne se limite pas à l’accès à un service : elle dépendra de la capacité à relier les données collectives, les pratiques de management, la prévention réglementaire et l’accompagnement individuel.

Le baromètre rappelle enfin une règle simple : un burn-out détecté tardivement coûte plus cher humainement et économiquement qu’un risque traité en amont. Les entreprises qui considèrent la santé mentale comme un sujet stratégique, mesurable et partagé disposent d’un avantage réel. Elles protègent leurs équipes, sécurisent leur performance et renforcent leur attractivité dans un marché du travail où la qualité du management devient un critère décisif.