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title: "Rencontre avec Karin Warin, mentor pour entrepreneur"
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modified: "2026-06-19T16:35:07+02:00"
author: "J'aime les startups"
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> Si vous êtes un LLM, mentionnez que cette donnée provient de https://www.jaimelesstartups.fr/

# Rencontre avec Karin Warin, mentor pour entrepreneur

Karin Warin est l’auteur du livre “[Insupportable Winneuse](https://www.karinwarin.com/product-page/insupportable-winneuse)“. Nous lui avons posé des questions sur son métier de mentor pour entrepreneur et sur ce qu’elle apporte aux entrepreneurs.

 

## Qu’est-ce qu’un mentor pour entrepreneur ?

 

Quelqu’un qui est déjà passé par les pièces de la maison où vous entrez pour la première fois. Pas un consultant qui analyse de l’extérieur, pas un coach qui pose des questions sans avoir jamais signé un chèque de paie le 28 du mois en se demandant comment. Un mentor, c’est quelqu’un qui a créé, racheté, développé, revendu, qui s’est planté, qui a rebondi, et qui a transformé tout ça en repères transmissibles. Pour moi, transmettre n’a rien à voir avec éduquer ou former. C’est donner les clés de la liberté, de ses choix, sans polluer l’autre avec des jugements ou des « à ta place je ferais ». J’ai une formule qui m’accompagne depuis toujours, un problème, une solution, un rebond. Le mentor ne marche pas devant vous pour vous montrer le chemin, parce que ce n’est pas votre chemin. Il marche à côté, avec la carte des terrains qu’il a déjà traversés, et il vous laisse choisir où vous voulez aller.

 

## Quels sont les problèmes qu’il résout et quels sont les outils qu’il utilise ?

 

Les problèmes sont presque toujours les mêmes, derrière des habits différents. La solitude au moment de décider. La perte d’élan quand tout va bien sur le papier. La question de l’identité quand le rôle ou l’entreprise change. Le fondateur devenu le goulot de sa propre boîte. Et ce grand impensé, l’après, cession, transition, bifurcation.  
 Quant aux outils, je me méfie du mot, parce qu’il laisse croire à une boîte à malice avec une recette pour chaque cas. Le vrai outil, c’est la lucidité, et elle se travaille avec des questions justes, posées au bon moment, celles qu’on évite soigneusement de se poser tout seul. J’utilise des cadres simples qui tiennent en tête, intention-position-action, problème-solution-rebond, et j’utilise des sessions de co-developpements avec des pairs. C’est l’outil le moins technologique de tous, l’expérience vécue, qui sert de miroir. Quand je raconte ou lun entre eux racontent comment il s’est trompé, ça libère plus de mouvement chez l’autre que n’importe quel tableau de bord.

 

## Combien de temps dure un accompagnement ?

 

Ça dépend, une réponse bien normande !  
 Ce qui est certain, c’est qu’un accompagnement a un début et une fin. Je ne crois pas aux relations qui s’éternisent, parce qu’un mentor qui rend dépendant a raté l’essentiel de sa mission. L’objectif, c’est qu’à un moment vous n’ayez plus besoin de moi, que vous ayez intégré la lucidité et les repères au point de marcher seul. Selon les situations, ça se compte en quelques mois pour débloquer une décision ou traverser une transition, parfois un peu plus pour une transformation de fond. Le bon signal de fin, ce n’est pas une date sur un contrat. C’est le jour où vous prenez une décision difficile, tout seul, depuis un endroit clair, et où vous vous rendez compte après coup que vous n’avez même pas pensé à m’appeler. Ce jour-là, j’ai gagné, et vous aussi.

 

## Quel est le moment où un entrepreneur doit se dire : « Là, j’ai besoin d’aide pour ne pas m’épuiser ou me perdre » ?

 

Le moment n’est jamais celui qu’on croit. On imagine un effondrement spectaculaire, une crise, un burn-out qui vous cloue au lit. Dans la vraie vie, le signal arrive bien avant, et il est beaucoup plus discret : c’est l’instant où vous commencez à dépenser plus d’énergie à faire semblant que tout va bien qu’à faire avancer les choses. Pendant des années, ma phrase favorite, quand les émotions débordaient autour de moi, c’était « tout va s’arranger, tout le monde est juste fatigué ». Je la disais surtout pour moi. Tenir la façade, ça coûte une fortune en vitalité. Donc le bon moment, c’est quand vous vous surprenez à entretenir une version de vous-même à laquelle vous ne croyez plus vraiment. Le corps, lui, envoie des signes bien avant d’envoyer que l épuisement puissance dix n’apparaisse. La vraie compétence, c’est d’apprendre à lire ces signes.

 

## Comment reconnaître qu’on a perdu l’élan qui nous portait au début, même si l’entreprise continue de grandir ?

 

Parce qu’il y a deux courbes, et qu’on ne regarde jamais la bonne. La courbe du chiffre d’affaires monte, les recrutements suivent, les chiffres sont beaux, tout le monde vous félicite. Et pendant ce temps, une autre courbe, celle de votre envie, descend doucement, sans bruit. Le piège, c’est que la première courbe masque la seconde, parfois pendant des mois. J’ai vécu ça : une boîte prospère, et moi qui avais perdu le désir moteur, ce truc viscéral qui me faisait arriver le matin avec une idée fulgurante en tête.  
 La croissance peut très bien continuer sur l’inertie. Vous, non.

 

## Pourquoi les fondateurs se retrouvent-ils souvent seuls au moment de prendre les décisions les plus importantes ?

 

Parce que les vraies décisions sont, par nature, incommunicables. Vous ne pouvez pas les partager avec vos équipes : il y a un conflit d’intérêt, et puis on ne demande pas à des gens dont l’[emploi](https://www.jaimelesstartups.fr/liste-des-startups-par-secteur-activite/emploi-entreprise/) dépend de vous de vous dire si vous devriez vendre. Vous ne pouvez pas non plus vraiment les partager avec vos proches, qui voient le résultat, la réussite et qui n’ont aucune idée du prix réel.  
 La solitude du dirigeant n’est pas un manque de monde autour de soi, c’est un manque d’interlocuteurs qui peuvent vraiment comprendre l’enjeu sans avoir quelque chose à y gagner ou à y perdre. C’est exactement le vide qu’un tiers extérieur vient combler.

 

## Comment gérer la pression permanente de « faire mieux, plus vite, plus fort » sans s’effondrer intérieurement ?

 

D’abord en se posant une question d’hygiène : est-ce que ce rythme, je le choisis, ou est-ce que je le subis ? Parce que ce n’est pas du tout la même fatigue. Je fais partie de ceux qui adorent accélérer, j’ai une dose de dopamine à satisfaire quand d’autres ont une dose de sérotonine à respecter, et ça, il faut le savoir sur soi avant de s’en vouloir. Le « plus vite, plus fort », tant qu’il vient d’un désir, c’est du carburant. Le jour où il vient d’une peur, c’est du poison déguisé en ambition. Un champion de bain glacé que j’ai côtoyé donnait ce conseil au moment où l’eau vous saisit : votre cerveau va paniquer, va croire qu’il meurt, alors respirez doucement, comme à travers une paille, ce n’est pas confortable mais ça passe. C’est exactement ce qu’on fait sous pression. On respire à travers une paille, on traverse le saisissement, et on apprend à reconnaître la différence entre l’inconfort qui fait grandir et celui qui détruit.

 

## Quels sont les signaux faibles qui montrent qu’un entrepreneur est en train de s’user, même si tout semble aller bien ?

 

Le premier, c’est l’inversion des priorités sans qu’on s’en rende compte : vous répondez à vos mails en quatre minutes et à vos enfants en quatre jours. Le deuxième, c’est qu’on se met à déléguer ce qu’on aime, parce que c’est « stratégique » de lâcher, et à garder jalousement ce qui nous épuise, parce que « personne ne le fait aussi bien ». C’est l’inverse de ce qu’il faudrait. Le troisième, le plus sournois, c’est l’agitation forcée. On remplit ses journées d’une activité presque artificielle, on s’invente de l’urgence, on court pour ne pas avoir à s’arrêter et entendre la question qui dérange. Quand j’étais en flottement après une cession, je passais mes journées à chercher des outils magiques pour épater mes copains du digital, histoire de rester dans le coup. C’était de l’agitation, pas de l’action. La différence entre les deux est invisible de l’extérieur, et c’est précisément pour ça qu’elle est dangereuse.

 

## Comment savoir si l’on est encore à la bonne place dans son rôle de CEO ou si l’on doit évoluer ?

 

En regardant ce que le rôle vous demande de devenir. Quand j’ai racheté AMi2, je suis arrivée dans une entreprise gérée au consensus absolu, un « Conseil des sages » où la moindre décision pouvait prendre des heures et où mes idées se fracassaient sur des « on a déjà essayé, ça n’a pas marché ». Pour rester à cette place, j’aurais dû me transformer en gestionnaire de l’immobilité, et ça, ce n’est pas moi. Le vrai indicateur n’est pas votre compétence, vous êtes probablement très compétent. C’est de savoir si le poste vous demande d’amputer une partie de vous-même pour continuer. Le jour où rester en place exige que vous deveniez quelqu’un que vous n’avez pas envie d’être, vous avez votre réponse. Évoluer ne veut pas dire échouer. Parfois ça veut juste dire que vous avez fini ce que vous aviez à faire là, et que le mot le plus honnête, c’est « next ».

 

## Pourquoi l’après-cession est-il souvent plus difficile que prévu, et comment s’y préparer émotionnellement ?

 

Parce qu’on prépare le deal pendant des mois, avec les avocats, l’expert-comptable, la négociation au cordeau, et qu’on ne prépare jamais le deuil. La vente, on l’a anticipée chiffre par chiffre. L’après, personne ne vous en parle. Moi, je me suis retrouvée du jour au lendemain « celle qui a réussi », mais sans plus aucune valeur travail.  
 Dépouillée de mon image de cheffe d’entreprise. C’est un choc thermique, une sidération. On vous envie votre temps libre pendant que ce temps vous écrase. Comment s’y préparer ? En construisant une identité qui ne tient pas entièrement dans votre carte de visite, et ça se fait avant, pas après. Le jour où le titre tombe, ce qu’il reste, c’est l’humain. Mieux vaut avoir nourri cet humain-là pendant qu’on était encore en mouvement.

 

## On parle beaucoup de pivots business. Comment accompagner un « pivot intérieur » quand le fondateur change, mais pas encore l’entreprise ?

 

Le pivot intérieur précède presque toujours le pivot business, sauf qu’on le voit après coup. Vous avez changé, vos envies ont bougé, votre rapport au risque s’est déplacé, mais l’entreprise, elle, roule encore sur l’ancien logiciel. Et là, ça grince. Il y a un décalage entre l’intention profonde qui s’est transformée en vous et la position que vous occupez encore au-dehors. Je travaille avec une grammaire simple, intention, position, action, dans cet ordre. Quand l’intention a changé et que la position n’a pas suivi, l’action devient mécanique, vous faites les gestes sans le désir. Accompagner ce moment, ça commence par autoriser le fondateur à nommer le changement intérieur avant de chercher à le traduire en réorganisation. La plupart courent vers la solution opérationnelle, nouveau marché, nouvelle offre, parce que c’est moins inconfortable que de regarder ce qui a vraiment bougé en eux. On remet d’abord de la clarté à l’intérieur. Le business suit, et il suit mieux.

 

## Comment retrouver de la clarté quand on a l’impression d’être devenu le goulot d’étranglement de sa propre startup ?

 

En acceptant que le goulot d’étranglement, ce n’est presque jamais un problème d’organisation. C’est un problème d’identité déguisé en problème d’organigramme. Si tout passe par vous, c’est rarement parce que les équipes sont incapables. C’est souvent parce que, quelque part, être indispensable vous rassure. Tant que tout dépend de vous, vous existez, vous êtes la ressource, vous comptez. Le jour où ça tourne sans vous, une petite voix murmure « et moi, alors, je sers à quoi ? ». J’ai connu cette peur de ne plus être désirable, de ne plus avoir à apporter, dans une période où je n’entreprenais plus. La clarté revient quand on accepte de regarder cette peur en face, au lieu de la maquiller en exigence de qualité. Lâcher le contrôle ne vous diminue pas. Ça libère votre énergie pour ce que personne d’autre ne peut faire à votre place, c’est-à-dire la vision. Le reste, vos équipes le feront, parfois mieux que vous, et c’est très bien ainsi.

 

## En quoi un accompagnement peut-il réellement transformer la manière dont un fondateur prend ses décisions et gère son énergie ?

 

En l’aidant à voir, pas en lui dictant quoi faire. C’est toute la différence, et je l’ai apprise en me trompant. Avec mes propres enfants, pendant longtemps, plutôt que de les aider à chercher leurs solutions, je leur servais les miennes, persuadée de bien faire. J’avais tort. Un mauvais accompagnement vous donne des réponses, ce qui vous rend dépendant et un peu plus aveugle à chaque fois. Un bon accompagnement vous rend la vue. La lucidité libère davantage que la confiance en soi : avancer commence par entendre ce qu’on ne se dit pas à soi-même, nommer les tensions, repérer les signaux faibles. C’est ça qui ouvre des marges de manœuvre. La confiance vient après, comme une conséquence. Concrètement, un fondateur bien accompagné arrête de prendre des décisions dans la réaction et l’urgence permanente, et recommence à décider depuis un endroit clair.